大唐环境环保分公司总会计师兼总法律顾问 冯志刚
一、 调研背景与目的
大唐环境环保分公司目前仍是一家以工程EPC总承包业务为主营业务的综合环保治理服务供应商。虽然近期新兴产业及新型业务不断涌现,但未来3到5年内,EPC工程业务在利润贡献、资金供给等发展中心环节的核心地位不会改变。推进EPC业务精益化管理,对于保障环保分公司生存、实现转型发展战略,至关重要。提升业财管理协调融合,推进业务财务的项目理解、服务与支撑,是有效提升EPC项目精益化管理的途径之一。
本次调查研究,意图通过对现阶段业务及财务从业人员的访谈,了解彼此对对方专业的工作需求与困惑,同时结合过往3到5年内发生的会计财务管理痕迹回顾,总结归纳业务基本流程,考虑财务在其中能够发挥更大服务与支撑的可能和改善建议。
二、基本情况:EPC工程业务主要流程现状
EPC项目通过在国内近40年的发展,基本形成了较为成熟的主要管理流程。结合分公司管理实际,可以将EPC项目简要划分为市场开发阶段、项目执行阶段、结算收尾阶段等3个不同阶段。财务会计及资金管理贯穿全流程。
市场开发阶段,工作中心为获取在手项目。本阶段自取得项目信息、完成项目立项起,至完成合同等有关文件签署、实现向工程执行部门移交止。本阶段工作以市场开发部门为主导,配合技术管理部门开展工作,过程中主要发生各类销售费用。在财务管理方面,主要为费用预算管理、费用支出合规管理以及资金管理等。
项目执行阶段,工作中心为完成项目建设,业务经济行为发生较为集中较为重要的阶段。本阶段自完成合同签订起,至系统通过试运行、完成消缺及资料移交、项目人员撤场止。本阶段工作以工程管理部门为主导,辅以技术管理、安全监察等有关部门工作。本阶段经济行为较为复杂,既有合同收入、成本的管理确认,又有项目资金流协调控制,还有费用报销管理、利润预算管理等多项财务协调配合事项。
结算收尾阶段,工作中心以最终确认工程项目整体损益为中心,其中以工程结算为核心环节。本阶段含系统性能验收、总分包合同结算、出质保手续办理、清收应收款、清理应付款等工作内容。本阶段工作以工程管理部门为主导,辅以财务管理等配合。本阶段主要工作聚焦于总分包结算,性能验收、质保办理等均为其辅助工作,对于经营影响有着十分重要的影响。本阶段财务管理方面主要工作为依据业务提供的基础数据,进行收入成本对应调整,并在税务、资金等方面给予有效业务支撑,协作实现企业经营效益最大化。
三、 存在问题和困难
业务与财务,既有相同的核心目标诉求,但又有不同的过程目标差异,造成既统一又对立、既合作又对峙的局面。由于定位不同,业务和财务从业人员在项目全流程执行过程经常性出现以下问题或矛盾。
一是费用与资金双线管理引起预算上报及资金使用障碍。在财务管理日趋严格的当下,集团公司对于预算管理愈发严格。“有预算无资金不得支出、有资金无预算也不得支出”。但是对于资金计划项与费用匹配问题,相对偏向于财务专业知识,确实对于业务人员不够友好。造成日常工作中,业务人员在费用填报及资金预算申报过程中,经常面临“看不懂”困境,无论是在年度预算申报、还是在月度及周预算审核中,都难免会出现因费用及资金预算不匹配问题造成暂缓支付的困境。另外,会计准则及管理制度对于费用科目列支也有严格规定,必须依据业务发生实质给予划分,造成部分报销多次驳回、重复填单等现象,间接造成了业财两端情绪和管理的“对立”。
二是费用管理自生动力不足。成本费用管理是财务管理日常工作,也是业财两端交锋较为频繁的环节。业务期望更多的资源、财务期望更低的成本,两者需要达成协调平衡。在日常工作,通过各种制度规程,实现了被动式上限管理,矛盾相对缓和。受限于目前制度针对费用预算结算盈余处置不明确,造成自生节省费用支出的动力不足。大部分项目管理人员关注点在于“不超概”而非“多结余”,势必有浪费的现象。极个别项目还因突发因素影响造成费用超概,造成不必要的困扰。
三是项目资金流筹划有待加强。通过多年来熏陶,“以收定支”“资金安全”理念已经被广泛接受,但也要清醒认识到,项目管理人员在全局性筹划资金匹配方面仍有欠缺,大部分人仍是在“治标”而非“治本”。对于资金支付的必要条件和支付流程,还是只有大部分经办人员知晓清晰,实际需求者掌握不充分。同时,对于总包——分包合同付款匹配程度、项目资金流预期、分包付款条款是否适应等问题,项目管理人员的关注程度仍不高。对于项目管理的履约意识、法治意识、合规意识,至少从财务管理角度看,还需要进一步提高。
四是信息数据共享程度不高,内部沟通管理成本可进一步降低。条块化管理模式带来信息和数据的更新共享不及时。比如投标保证金支付。在部门间,财务部门希望第一时间掌握业务部门的资金需求额度和支付时限,以便明确事件等级,优先处理最为紧急事项;在部门内部,缺乏事件全流程把握核心管理人员,内部系统性管理可以进一步提升。比如项目物资采购,项目管理人员无法清晰掌握采购计划进度、技经管理人员无法及时了解市场价格动态变化、财务预算人员无法全面掌握项目执行概算调整进度,等等很多需要以项目为管理单元进行内部反馈通报的信息和数据在流通层面仍面临很大障碍。当然,在意识层面,主动了解各项经营信息、成本数据、计划进展的仍然是区分项目经理好坏的一个重要标准,仍未能成为必要的管理习惯。
四、对策和建议
一是加强专业间业务交流培训,构建复合型人才梯队。财务专业要虚心向业务人员请教业务流程各环节知识,熟悉业务,提前预判各类可能发生的经济行为和财务困难,做好提前准备。财务人员应进一步提升服务支撑意识,经常性深入基层一线开展各类财务管理制度及常识的培训交流,并借此了解基层一线在业务流程办理上存在的困难和障碍,进而不断完善修订管理制度,强化顶层设计对于业务流程的理解和把握。
二是建立覆盖更加全面、激励更加合理的考核管理制度。特别是在工程执行阶段,目前虽然建立了一定的双向激励考核制度,意图提升主人翁意识和效率意识。但相对于市场开发、项目清欠等专项激励制度,执行阶段激励相对期间漫长、兑现滞后、条件复杂,难以在执行层、管理层形成清晰可期的激励。倘若激励制度通俗易行,可以使项目管理人员真正见到节约费用、统筹资金管理、提升项目效益带来的个人精神和物质层面的激励,相信在工作中其主观能动性将更高,项目整体的精益化管理措施深入推行的阻力将会大大降低。
三是深刻认识业财一体化的目标和实现方式。业财融合是推进专业之间的协调联系,缓和工作中天然存在的矛盾,通过妥协实现管理平衡。业财融合,关键在于理念融合、意识融合、制度融合。理念上要统一——双方根本目标是一致的:创造效益;意识上要理解补位,财务监督是本职要求、业务动作是必须流程,业财不是矛和盾而是刀和盾,财务这面盾守好了门户,业务这把刀才能更持久、更有力地驰骋沙场;制度上要全局统筹、全面把握,要真正看到业财在实际操作中的需求和矛盾,为双方实现专业妥协打造出一片缓冲空间。
实现业财融合是目标,建立业财一体化信息管理平台是途径。要以目标指导途径,万不可以途径反向影响目标。工程业务有其自身特定的流程和需求,不能简单的、自上而下的以诸如发电等其他行业业务需求制定信息数据一体化平台,要真正地了解、熟悉业务流程,并以此为基础建立业财一体化管理平台。
四是强化财务专业人员继续再教育。财务专业是一个终身教育的行业。财务人员的职业能力水平提升不仅得益于日常工作积累,更有赖于不断的职业教育。特别是对于工程业务,其涉及领域相对较广,面对的情况也较为复杂,更需要不断地向同行业、同领域前辈和先进企业取经学习。
五、结论
EPC工程业务实现业财融合,既是趋势、更是需要。实现业财融合,有利于资金筹划、预算管理,有利于成本节约、效益提升。实现业财融合的基础是业财两端对于彼此业务流程的熟悉和业务实质的理解。实现关键,更在于理念、意识和制度上的理解支撑,更在于互通互信。在同一目标指引下,更深的理解只能增加更多的理解而非障碍。在相互理解中,才能更好地搭建流程管控节点、完善制度管理规程,实现更有质量、更可持续地发展。
